Gå til innhold

Amerikansk HR – en trussel mot norsk arbeidsliv?

Postet 2 mai 2011 av Even Bolstad

”De er ikke snille her. Derfor slutter jeg”

Utsagnet kom fra en meget dyktig HR-leder som jeg har den største respekt for. Hun hadde vært ute en vinternatt før, men i møte med tøffe og amerikanskinspirerte ledelsesprinsipper bestemte hun seg for at nok var nok.

I går var det 1. mai. Mange mente mye om hvordan vi har det i Norge. Ikke alle var enige. Men i hovedsak bør de fleste samle seg om en felles konklusjon: Norsk arbeidsliv nyter godt av høy produktivitet og et arbeidsliv mange misunner oss. Vi scorer høyt på internasjonale rankinger, har få konflikter og er hva andre kaller ”high trust society”. Arbeidsgivere har lite av den fiendtligheten som man i mange andre land møter arbeidstakerne med. De fleste norske arbeidstakere nyter godt av ledere som lytter og møter dem med omsorg, respekt og sunne forventninger. Speilbildet er gode medarbeidere som kan og vil bidra, ikke bare til eget livsopphold men med genuin interesse av å utvikle det arbeidskollektivet de er en del av.

Fagforeningen Lederne har gjennomført en studie som konkluderer med at norsk HR er i ferd med å bli amerikanisert. Det ”harde” vinner over det ”myke”. I en velskrevet rapport – ført i pennen av Bitten Nordrik og Stein Stugu fra De Facto – underbygges blant annet dette med funn og konklusjoner fra HR-undersøkelsen som HR Norge gjennomfører med Ernst & Young hvert år. Utvalget av sitater er kanskje noe skjevt, men la det ligge i denne omgang.

”Amerikansk HR-ledelse utsletter norske lederverdier”, spissformulerer forbundsleder Jan Olav Brekke.  Ja – norske verdier påvirkes og utvikles. Men jeg tviler sterkt på om de er i ferd med å utslettes. Diskusjonen er imidlertid viktig. Gode norske verdier skal vi dyrke og foredle. Men de blir ikke gode bare fordi de er norske. Norske virksomheter blir stadig mer internasjonale. Norske virksomheter kjøper seg opp i utlandet, samtidig som norske arbeidsplasser styres utenfra. Migrasjonen øker over hele verden. Arbeidskraft er på vandring. Vi vet at kulturelt mangfold beriker norsk arbeidsliv. Mange rapporterer å få kolleger med ”tæl”, konkurranseinstinkt og ønske om å utnytte de mulighetene de har fått til fulle. På kjøpet får vi utfordringen med å integrere ”dem” i forhold til ”våre” verdier. Realiteten er forhåpentligvis at vi klarer å hente det beste fra to verdener.

Da Ukeavisen ba meg om å kommentere undersøkelsen, valgte jeg å fokusere på nettopp dette. Mange av oss sitter med følelsen av at amerikanere, briter og andre (nordmenn også?) har en tendens til å mene at noe per definisjon er ”world class” bare fordi det er oppfunnet hos dem. Alt annet defineres ut og vekk.  ”Not invented here-syndromet” lever i beste velgående. Jeg ønsker velkommen debatten om norske verdier, ikke minst for at vi skal sette fingeren på hva disse i realiteten er. Deretter må vi finne ut hva som er verneverdig og hva som ikke er det. Verdier er noe mer grunnleggende enn systemer, modeller og avtalestrukturer. Verdier sitter mye dypere, er selve fundamentet for god bedriftskultur og former lederskap og medarbeiderskap. Verdibasert ledelse kan også være lønnsom ledelse. Dersom verdiene er de rette. Jeg tror ”norske” verdier står seg godt – og at de i hovedsak vil bestå. Er ikke det noe av selve kjennetegnet med en verdi – at det er bestandig?

På tirsdag er jeg invitert av Lederne for å snakke om prestasjonsbasert ledelse. Jeg gleder meg. Lederne – tidligere Norsk Arbeidslederforbund – er en av de fagforeningene i Norge som har tenkt flest nye tanker om hva de skal være for hvem i fremtiden. Resultatet er en organisasjon som i dag fremstår mer moderne og nytenkende enn mange av konkurrentene

Den beste måten å protestere mot utvekster av ledelse, basert på andre verdier enn de man selv kan stå for, er å gjøre som HR-kollegaen jeg refererte innledningsvis. Stemme med føttene. Det er de beste medarbeiderne som har mest makt, men med den arbeidskraftsituasjonen vi står overfor i årene som kommer har alle krefter til å dytte i riktig retning. Når medarbeiderne forsvinner, vil virksomhetene måtte justere atferd. Hvis ikke dør de.

  1. mai 2, 2011

    Lenge siden forrige innlegg nå, Even.
    Som vanlig er det interessant og givende innlegg du kommer med. Det er heller ikke vanskelig å slutte seg til det du formidler i dette innlegget. Når det gjelder «norske verdier» er dette interessant og viktig. Det er kanskje på tide at vi tar en debatt om dette «fenomenet» og forsøker å identifisere noen kjennetegn og bygge rundt. Tiden for det er også riktig, i den forstand at vi til tross for at norske selskaper stadig blir kjøpt opp av utenlandske selskaper. Vi har nemlig grunn til å ha selvtillit til de norske verdiene som kjennetegner vårt arbeidsliv, og i disse tider med økonomisk nedgang og usikkerhet internasjonalt, kan vi også vise til at dette er bærekraftig (og nei, det er ikke bare oljen som redder oss).
    Igjen, flott innlegg.
    Mvh
    Torgeir

  2. mai 2, 2011

    Det er litt pussig at vi i mange sammenhenger bruker «amerikansk» som en beskrivelse for et sett av verdier, holdninger, egenskaper, eller praksis. Og så setter det opp mot «norske» tilsvarende. Jeg tror også det blir for bredt å sammenligne ledelse, og andre faktorer som er viktige for ansattes prestasjoner og trivsel på landsnivå. Det blir vanskelig å sammenligne en samlebåndsarbeider i Detroit, med en saksbehandler i NAV for ta to åpenbart forskjellige arbeidsplasser.
    «Den norske modellen» er i stor grad basert på industriarbeidere, og trekantsamarbeidet mellom myndigheter, arbeidsgivere og arbeidstakere, og tar sikte på å behandle arbeidsgrupper med flere hundre tusen arbeidere i en og samme modell.

    Vi ser i stadig større grad at kunnskapsindustrien som vokser frem i Norge ikke alltid vil passe inn i dette. Nyansene må frem, og vi ser i mye større grad en individualisering, der jobber og mål tilpasses kunnskapsmedarbeideres kompetanse, og der lederen må arbeide individuelt med være enkelt for å sikre best mulig trivsel og prestasjon. Er dette amerikansk, eller er det en følge av at mye av de arbeidplassene vi finner i dag ikke eksisterte da den «norske ledelsesmodellen» ble beskrevet?

    Et godt amerikansk eksempel bletrukket frem i Dagens Næringsliv av Eva Grinde der hun refererer til en omfattende undersøkelse av hva god ledelse er i Google. De tre viktigste ledelsesprinsippene som fremholdes der er:

    1. Lederen må være tilgjengelig for samtaler og coaching ved behov
    2. Lederen må være genuint opptatt av den ansattes utvikling og karriere
    3. Lederen må være konsekvent og forutsigbar

    Om dette er et eksempel på amerikansk ledelse kan man vel ikke si at dette på noen måte strider mot norske ledelsesprinsipper?

    Bjørn Hopland.
    HR – Microsoft Vesteuropa

    • mai 4, 2011

      100% enig i alt :-)
      Brukte forøvrig Microsoft som eksempel i innlegg og påfølgende debatt hos Lederne om dette i går. Dere går foran med godt lederskap (som eksporteres), høy innovasjon, tilfredse medarbeidere….. Vinn-vinn hele veien.
      Amerikansk i denne sammenhengen er nok tolket som «hire & fire», «managment by fear» og høy maktdistanse.
      Pfeffer, Lawler og de kvalitetene som amerikanske selskaper som f eks Microsoft står for, ligger langt foran dette.
      Det er en grunn til at Ulrich er kåret til verdens ledende HR-tenker mange år på rad. Og at amerikanske virksomheter har en innovasjonskraft og tiltrekningskraft på talent de fleste kan misunne dem.
      Svært mye amerikansk er veldig, veldig bra. Slik som det også er ift det norske. Og det svenske. Og det….
      Veien fra å være god til å være selvgod er kort. For alle. Også nordmenn

  3. Are Mikael Roeiseland permalink
    mai 4, 2011

    Hei Even,
    interessante problemstillinger! Som norsk leder i utlandet (Asia) har jeg hatt anledning til aa se norske ledelseverdier fra innsiden og utsiden. Jeg er ikke et oeyeblikk i tvil om at den store grad av teknisk innovasjon vi ser fra norske bedrifter skyldes et samfunn der arbeidstagere ikke er redd for makta, og der ideer kan utvikles og foredles i skarpe diskusjoner.

    Samtidig har jeg sett negative aspekter ved den samme kulturen.
    1. Diskusjoner tar aldri slutt, siste ord blir ikke sagt
    2. Mens norsk arbeidslivskultur nok foerer til innovasjon lider ofte norske bedrifter under manglende evne til internasjonal markedsfoering og salg – jeg tror amerikansk bedriftskultur er bedre egnet for aa ta produkter raskt og effektivt ut i markedet
    3. Typisk norske ledere ser ofte ut til aa bli likt og respektert som mennesker, men blir ofte ineffektive i moete med kulturer der det forventes at lederen tar beslutninger og gjennomfoerer dem. Trolig skyldes dette at lederens intensjoner misforstaas eller at hans godvilje utnyttes. Kanskje norsk lederkultur ikke er et eksportprodukt, men noe som passer best i vaart rimelig homogene lille Norge?
    4, Paa mange vis tror jeg den amerikanske holdningen til hire and fire gir mening i en kunnskapsoekonomi, samtidig som den er unoedvendig brutal i en produksjonsoekonomi. Bedrifter i oppstartsfasen kan faktisk gaa under hvis en noekkelmedarbeider slutter. Dette gir arbeidstageren stor makt. Samtidig, i norsk kontekst, kan ikke bedriften effektivt beskytte seg mot negativ innflytelse fra en medarbeider som ikke leverer som forventet.

    Ha en straalende dag!

    • mai 4, 2011

      Hei!
      Takk for spennende tilbakemelding.
      Ledelse er kontekstavhengig – noe er generisk, men ikke alt.
      Utenlandske ledere med annen kulturbakgrunn kan være katastrofe i Norge – og omvendt! Vi har sett eksempler på begge deler.
      Jeg tror den norske modellen har et problem fordi den pakkes inn i en kontekst av «industrialiseringsromantisme». Det kan bli en hemsko for å oppdatere den.
      Modellen bygger på verdier. Verdier er relativt faste, selv om også de utvikles i et flerkulturelt og internasjonalt Norge.
      Praksisene hviler på verdiene – på godt og vondt. Du påpeker på en flott måte at ikke alt behøver å være godt fordi det er norsk.
      Samtidig tror jeg noe kan være godt egnet for eksport. Blant annet husker jeg et møte med Peter Senge for noen år siden som sa noe slikt som at våre verdier, lave maktdistanse etc ville være en konkurransefordel i en kunnskapsintensiv verden. Nettopp fordi verdier er bestandige, kan det være vanskelig «å ta oss igjen» på den høye graden av samarbeidsorientering vi har og kunnskapsmedarbeidere forventer og forlanger. Men så henger vi solid etter på prestasjonsfokusering. Og det er faktisk mulig å ha to tanker i hodet samtidig.

  4. august 20, 2011

    Jeg synes at begrepene hard- og mykledelse som brukes av fagforeningen Lederne virker misvisende. Jeg vil foreslå et tankeeksperiment hvor disse byttes ut med tydelig- og utydeligledelse. Hendene i været den som vil ha en utydelig leder som:
    - ikke formulerer klare mål for bedriften/avdelingen
    - ikke formulerer forventninger (også kalt mål) til hver enkelt
    - diskuterer med alle men viker unna beslutninger
    -ikke gir konkret tilbakemelding til hver enkelt om hennes bidrag til helheten og forbedringsområdene

    Spør du unge kunnskapsarbeidere vil nok veldig få ha en leder som ovenfor. Spør du eldre medarbeidere i produksjonsbedrifter som er “flasket opp” med kollektive avtaler vil nok en del si at det er greit nok med en utydelig leder som lar dem være i fred.

    I mitt hode er denne diskusjon ikke om amerikanisering av ledelsesformen men om individorientering. Evner vi ikke å behandle våre ansatte som Ola, Kari og Hussein men som en grå masse som gammeldagse ledere kaller arbeidsstokk, så kommer vi som bedriftsledere til å slite med beholde og tiltrekke talentene vi trenger. Det er på tide å innse at forhandlingsmakten ligger i større grad hos kompetente medarbeidere og ikke hos en mektig leder. Som leder for en IT-bedrift med ansatte både i Norge og India ser jeg at bedriften er mye mer avhengig av den enkelte ansatt enn den ansatte er av bedriften. De kan enklere finne en annen interessant, og sannsynligvis bedre betalt jobb, enn jeg kan finne erstattere for dem. Beholder jeg de lettere ved å være en utydelig leder? Disse høyt utdannede menneskene forventer, og forhåpentligvis har fått, en tydelig leder både her i Norge og i India. Er jeg hard eller myk når jeg er tydelig? Vel, jeg vil nok si at er en kombinasjon.

  5. Arbeider permalink
    desember 30, 2012

    Jeg har jobbet i samme forsikringsselskap/livselskap i 11 år, avdeling drift og kundeservice. I løpet av de årene har jeg vært igjennom en rekke omorganiseringen, endring i arbeidsprosesser, endring i lønnsystem, innføring av målsamtaler etc.

    Som et ledd i økt konkurranse og krav til effektiv og lønnsom drift, har det også blitt innført en rekke tiltak som skal bidra til dette. Ekksempelvis målsamtaler, hvor man blir skalert på ulike området, for så å definere individuelle mål. Måloppnåelse blir et kriterie for personlig tillegg i lønn.

    Lean blir så innført, etterfulgt av et ledelsesvertøy hvor vi blir målt på produktivitet og effektivitet. For å ivareta individuelle forskjeller, blir vi målt med STOPPEKLOKKE på alle oppgavene vi har. Alt fra brevskriving, print av brev, kundetelefoner, mailbesvarelse til tyngre saksbehandling. Dette blir sauser sammen slikt man til slutt får en snitt tid på alle oppgaver. Når oppgaven avsluttes, blir man kreditert tid. Eks en sak 10 min. Dvs at i løpet av en arbeidsdag skal ha avsluttes x antall saker. Med fradrag for spisepause og dopauser. Produktivitet ble også et kriterie for individuelle lønnstillegg.

    Min opplevelse av dette systemet var helt klart negativt. Det resulterte i en avdeling av stressede medarbeidere med høye skuldre, intern konkurranse (som behøver å være negativt), mindre engasjerte medarbeidere, fordi fokus er ene og alene produksjon og frykt for å ikke klare å få unna de sakene leder har tildelt. Tidligere lå effektivitetsansvaret kollektiv, hvilket betydde at alle tok ansvar for avdelingens effektivitet og måloppnåelse.

    Det værste var at finansforbundet og bedriftens tillitsvalgte var totalt fraværende i etableringen av dette systemet. I 11 år har jeg vært fagorganisert og betalt kontingent, men når jeg da trenger hjelp….da sviktet de.

    Så galt kan det gå når ledelsen ukritisk innfører målesystemer. Det har vært en del skriverier om dette systemet og selskapet jeg arbeidet i. Saken er meldt inn til Datatilsynet, som var svært kritisk til systemet. De mente det var brudd på personvernet.

    For litt vedkommende de negative konsekvensene av dette systemet så store at jeg til slutt valgte å si opp min stilling. Jeg gav underveis innspill til innføring av dette, som resulterte i at jeg til slutt fikk beskjed om å «holde kjeft». Flere av mine kollegaer var oppgitt, men orket ikke engasjere seg – for hva var vitsen? Systemet kostet flere milliarder å innføre (systemet er innført fra england) så ledelsen vil neppe. Er du misfornøyd, så si opp var klar tale fra ledelsen… Vel, det gjorde jeg.

    Jeg har fulgt nøye med i debatten og skriverier om hard HR og individuelle målinger i norsk arbeidsliv. Jeg tror at hvis man letter på teppet i ulike bedrifter her i landet, er dette mer utbredt en man antar. Når saker som dette kommer opp i media er det ledelsen og ikke de ansatte som uttaler seg. Jeg tror at slike systemer er mer utbredt enn man tror.

    Jeg hadde aldri trodd at jeg i 2012 og i en alder av 37 år skulle få min arbeidsinnsats målt med stoppeklokke….

  6. januar 10, 2013

    Hei «Arbeider»!
    Det skjer dessverre en del ting som ikke er bra – også i norsk arbeidsliv.
    Med alle forbehold om at jeg ikke kjenner saken sett fra den andre siden – du beskriver en situasjon som var destruktiv for deg.
    Jeg tror at standarder og produktivitetsbenchmark er grunnleggende bra. Men de må måle de riktige tingene (det som er viktig å måle). I tillegg: Dersom ikke måleprosessen er bygget på en plattform av gjensidig tillit kommer man fort svært galt ut.
    I Norge har vi mange flotte tillitsvalgte – og mange gode ledere. Mitt inntrykk er at det samarbeidet i de aller fleste tilfellene er basert på den tilliten som er nødvendig. Dialogen er god, og begge parter har respekt for hverandres roller. Men det finnes definitivt unntak. Hvem som har «skylden» kan ofte diskuteres. Ofte tror jeg det fungerer greit med skylddeling.
    Uavhengig av «din» sak: Jeg reagerer på bruken av «hard» og «amerikansk» i forhold til det å stille forventninger, gi tilbakemelding om hvordan man ligger an og hva man evt bør fortsette med/justere. Noe av diskusjonen du refererer til har for meg gitt et inntrykk av en slags ideologisk motvilje mot å gi virksomheten «innsyn» i de enkelte ansattes prestasjoner. Når tillitsvalgte skal «eie» relasjonen til de enkelte arbeidstakere er det noe som blir riv ruskende galt i mine øyne. Medarbeidere vil ha god ledelse. Ledelse inkluderer både en styrings- og relasjonsdimensjon. Sikker oppskrift på dårlig resultat er når man innfører mer styring for å kompensere for ledernes svakhet i relasjoner. Tilsvarende tror jeg de som forsøker å utfordre – i form av «utkonkurrere» – eller prinsipielt ikke respekterer ledere som ønsker å gjøre en god jobb for å nå målene som er satt også må ta rikelig del av skyld dersom arbeidsmiljøet forsures og konfliktlinjene skjerpes.
    Takk for det gode bidraget ditt. La oss diskutere og belyse. Jeg tror det er en viktig debatt. «Gjennomsnittsnordmannen» rapporterer om langt bedre motivasjon og trivsel enn nesten alle andre land. Men det er til liten trøst for de negative ytterpunktene. Vi må fange opp de ytterpunktene/utvekstene og gjøre noe med dem. Samtidig må vi passe oss for ikke å etablere systemer og fiendebilder basert på disse ytterpunktene

Legg igjen en kommentar

Note: Du kan bruke basis XHTML i din kommentar. Din email adresse vil aldri bli publisert.

Abonnere på denne kommentarfeeden via RSS